Es fácil entregar un mal servicio. ¿Los ejemplos son demasiado numerosos de mencionar y no arruinemos el día. Pero puede imaginar esto: ¿Cómo sobrevivir en un mundo donde las compañías tratan a los clientes agradablemente y ellas se benefician tanto como Usted? Tales compañías existen, dice la profesora de HBS Frances X. Frei.

Sus clientes son mejores atendidos y las organizaciones ganan una parte desproporcionada de los beneficios sobre sus competidores.

Frei, que habló con los alumnos de HBS el 4 de junio en una sesión tituló la “capitalización del poder del cliente,” dijo que tres estrategias acertadas están siendo utilizadas para distinguir el servicio y que lo hacen de una manera sostenible.

Estas organizaciones hacen uno o más de lo siguiente, ella dijo: Desafiar la sabiduría convencional, reducir los costos, y reducir al mínimo la demanda.

“Creo que los clientes son muy inteligentes y están desesperados para ser aprovechados por las compañías,” dijo Frei. ¿“Cómo conseguir que los clientes actúen hacia los mejores intereses de la firma?

De mis mantras, el número uno está: Tu cliente es probablemente tu activo más importante y de mayor alcance.”

Para explicar cómo ciertas compañías saltan al líder de la industria con todo su paquete de servicio al cliente, ella compartió toques de luz de su investigación así como las penetraciones ganadas de su curso para los estudiantes de Harvard MBA, operaciones de manejo del servicio, que explora interacciones entre las firmas y los clientes.

Desafíe la Sabiduría Convencional

Un banco de comercio en USA entró en una industria madura donde estaba “bastante bajo el nivel total de satisfacción de cliente” Frei observó. La sabiduría convencional para los bancos era que para crecer, ellos deben ofrecer las mejores tasas de interés en depósitos o comprar otra compañía. En lugar de esto, el banco de comercio ofreció la peor tasa de depósito en todos sus mercados locales y nunca ha hecho una adquisición. Con todo eso es el banco de más rápido crecimiento en todo el país. La razón: El banco de comercio decidió diferenciarse en su servicio.

Para empezar, ofreció abrir todas sus agencias siete días a la semana, dando a sus clientes una conveniencia adicional. Además, cada agencia incluye maquina para cambiar billetes en monedas, tanto para cliente como para no clientes. “Hay empleados genuinos amistosos,” Frei nos dice. “Los empleados son más amistosos en parte porque el banco de comercio tiene solamente cuatro puntos de comprobación por cada cuenta; otros bancos pueden tener hasta cuarenta puntos de comprobación por cada cuenta o movimiento bancario. Por lo tanto el banco puede entrenar a sus empleados en el servicio y no en la complejidad.”

Los periódicos, el café, las máquinas de la moneda y todo el personal entrenado para ser amistoso le cuesta dinero al Banco. El banco de comercio lo paga teniendo las tasas mas bajas en los depósitos comparadas con los bancos gigantes.

¿Qué pensar respecto a esto? Frei dijo a grupo de.“Ellos han negociado la mitad de un punto porcentual de su cuenta para tener un servicio excepcional”

Cuando el banco puso agencias en Manhattan hace dos años, el banco de comercio creció más rápidamente allí que en cualquier otro lugar, ella dijo. Otros bancos no pueden permitirse permanecer abiertos hasta 11 P.M. mientras que manejan cuarenta puntos de comprobación. Otros bancos no pueden responder porque no se fijan en distinguir el servicio.

El “banco de comercio calculó básicamente cómo conseguir que los clientes paguen el servicio recibido de una manera algo lista: Resulta que a mucha gente no les interesaba si consiguen la mitad de un punto del porcentual en su tasa de interés.” Era una manera “ingeniosa” de tener como pagar por el servicio obtenido.

Reducir los costes

No en todas las industrias se puede persuadir a loa clientes que sacrifiquen más dinero para un servicio mejor. Los clientes de la mayoría de los regímenes de seguros de auto, por ejemplo, son extremadamente sensibles a los precios. La gente irá con el mejor precio” dijo Frei.

Otro confuso factor para el negocio de seguros es que las compañías pierden el dinero en seguro de autos, ella agregó. “Cada compañía a excepción de quizá unas cinco pierde dinero en seguros de auto. Compensan esa pérdida y la hacen con un poco de beneficio invirtiendo en premios pagados por adelantado. Pierden dinero en los seguros pero lo compensan invirtiendo en premios.”

Por el contrario, Progressive Casualty Insurance Company hace dinero en seguros de autos y gasta en servicio al cliente más que cualquier otra compañía. Lo hace de dos maneras.

Uno, si un cliente tiene un accidente de menor importancia, puede telefonar a la compañía desde la escena y será satisfecho por un miembro de flota de respuesta inmediata de la compañía. “No es inusual que llegue el representante de la compañía primero a la escena que la misma policía” dijo Frei. La gerencia de la flota es costosa; está tiene una tecnología inalámbrica de última generación. Pero en cambio la respuesta inmediata es un ahorrador de costos para la compañía. El representante puede escribir al cliente un cheque sobre el terreno y tales acciones rápidas terminan reduciendo los costosos honorarios de abogados. También reducen substancialmente el potencial para fraudes. “La flota de respuesta inmediata es un controlador del fraude.”

Un segundo servicio se llama Cuota de Comparación, dice Frei. Si un cliente potencial entra al Web site, la compañía le dará una cotización para su seguro de auto así como la cotización de seguro de autos similares de todos sus competidores más cercanos. Las cotizaciones son exactas, la compañía tiene el más bajo costo casi la mitad de las veces, y si no son las más bajas entonces el cliente va generalmente a otra parte.

¿Pero esto tiene sentido? ¿Qué están capitalizando de sus clientes?. La compañía lo que demuestra es que tienen un mejor análisis de datos que toda su competencia. El diseño de la Cuota de Comparación es ingenioso para el servicio pues aprovecha de su superioridad en el análisis de datos. Ya que consiguen el “riesgo verdadero” de un cliente de una manera refinada y mejor que la competencia. Si un cliente potencial es de un riesgo tan evidente que la tarifa de la compañía es más alta que la competencia, la compañía es feliz si ese cliente va a otra parte a comprar un seguro más barato. “Son felices pues la competencia obtiene esos clientes de alto riesgo” dijo Frei.

Reducir al mínimo la demanda

El gigante del software Intuit ofrece servicio libre de su sorftware De la Cuna al Sepulcro (cradle-to-grave) un producto financiero que cueste, a lo más, $50, dijo Frei. Si Intuit atiende el mismo número de las llamadas de servicio de cliente que su competencia, estaría fuera de negocio, ella dijo. “La organización entera se engrana hacia la reducción al mínimo de la necesidad del servicio de cliente. Su estrategia es reducir al mínimo demanda.

Muchas organizaciones tienen la estrategia de ocultar el número de teléfono tan profundamente en el sitio web site que no puedes llamarlas: Ésa es su manera de reducir al mínimo demanda,” ella observó.

En Intuit, el servicio de cliente es excelente y la necesidad de ella es rara. La gente que contesta al teléfono es parte del equipo del desarrollo de producto y de ellos se espera que hablen con los ingenieros sobre las llamadas que ellos reciben. Pagan a estos empleados más que sus contrapartes en otras compañías.

“Intuit desea a ingenieros que diseñarán los productos que sus madres podrían utilizar. Los ingenieros que hacen las cosas de una manera explosiva no son agradables en Intuit.

La filosofía de Intuit es aumentar la buena voluntad del cliente de pagar vía ecomerce; Otra es lograr ahorros operacionales de una manera sigilosa como característica de servicio,” ella dijo. Intuit encontró una manera de hacer servicio de cliente excelente quitando la mayor parte de la necesidad de él.

Que es lo siguiente

“Éstas son compañías exitosas y no son la norma,” Frei reconocido. Muchas otras industrias son maduras para los clientesamistosos, ella dijo.

“Un gran ejemplo de todas estas cosas que no trabajan de una manera espectacular es la industria del teléfono celular. Ven al cliente como adversario, pidiendo que el cliente firme contratos por los próximos cincuenta años así que no tienen que tomar el cuidado de ti.

Es como que se confían para no entregar buen servicio. Para sus contratos de servicio a largo plazo, los clientes tienen que conocer cual es la necesidad de servicios que requieren. Las compañías hacen el dinero cuando los clientes calculan mal esa capacidad, ya que cobran a sus clientes una capacidad instalada no utiliza. Generando un beneficio para la empresa cuando se paga una capacidad que no se utiliza. La compañía ha dado al cliente un papel de adversario; la compañía se beneficia cuando no lo hace el cliente.”

Las compañías de telefonía celular se quejan de que sus clientes son sensibles a los precios y no pagarán más por los nuevos servicios. Pero la industria de telefonía celular es como las industrias de las actividades bancarias y de seguro: está esperando, ella dice: “La industria de telefonía celular se convertirá como el banco o la compañía de seguro en cinco años?”.

“¿Habrá otros competidores principiantes nuevos?” Si, si piensas que las compañías que conoces tienen al cliente como adversario y no como colaborardor” agregó Frei, “si ganas cuando tus clientes pierden, entonces tú estás dejando la puerta abierta para que algún otro venga adentro y defienda a cliente.

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